2014年以来“关店潮”频频爆发，零售商关店数据也激增到了212家，让人一度以为实体零售在电商的围剿之下一蹶不振。而随着关店数量的攀升，外界对关店一事逐渐麻木，甚至有人把这一现象称为中国实体零售的“新常态”。

但这并不能代表所有的零售商，大润发就是一个另类。经过了19年的经营，大润发在大陆地区已开出268家门店。更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹。从最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从不想做电商到尝试O2O，这家本土连锁超市，其实才是中国实体零售业中的隐形冠军。那么大润发究竟是如何做到在中外超市品牌激烈的竞争中脱颖而出呢？

第一、慎重选址，选定就要坚持开下去

业内有句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址，可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。事实上，以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候有一项“免责退出”条款，即无论租期多长，如果经营不善，商户可以提前几个月通知业主，选择适当的时间“全身而退”。但大润发不赞同这种做法，他认为，可以对门店进行调整，但地址一旦选定，就要坚持开下去。由此，大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础——他们的租金总是业内最低水平，租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的。

第二、“100分”门店，每一家新店都是有史以来最好的门店

另一个成就大润发“开一家店，成功一家”的是大润发的“100分”理念。大润发的100分是什么含义呢？其真正的内涵是指这家店无论换了大润发的哪个团队来开，都很难比现在这个团队做得更好的了，这也就意味着现在这个团队已经能够沉淀大润发截止这家店开张前的所有的关于卖场经营的智慧，并完美地融入到这家新店的运作中去。

为了确保这一点，大润发会派公司最有经验的店长去组建团队，这些店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店，这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。

第三、零售做的是生态、经营的是商圈

还有一个特殊的现象是，大润发开在哪里，当地的商圈（包括商业街）一定会随之热起来。 2003年，当行业里都在用会员卡吸引用户的时候，“大润发就把会员系统、派送系统和接送系统全部打通了”。在大润发办会员卡不要钱，但要填写详细的家庭住址和电话，才享受较低的会员价。大润发把这些信息录入系统，把周边的小区分成ABCD几个片区，开通班车每天去小区接人。一个月下来，对比ABCD几个片区的业绩，假如C片区业绩排名最后，下个月则将彩页、班车都倾斜到C片区，拉回客流。依靠精准的消费者定位，大润发保证了稳定的客流量，商圈自然养起来。

第四、大润发长盛不衰秘诀：实惠第一，永远讨好老百姓

如果说家乐福、沃尔玛是“白领超市”，宽敞的大型卖场里不设招揽式的导购和店员惹你厌烦的话，大润发走的是另一种“老百姓的路子”。大润发在当地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。和其他大型卖场相比，大润发的中国特色更浓郁，更像大爷、大妈们熟悉的菜市场，靠一些现做现卖的摊位创造的“聚客效应”，大润发长盛不衰。

此外，为了让老百姓享受都最实惠的价格，大润发针对性的开发比价系统。针对一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等价格敏感商品往往低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象，而把从属的、消耗大的商品价格定得高些。以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。

第五、与时俱进，大润发布局网上商城

正因为有这样成熟的运作机制，使得黄明端现在可以放心地把更多精力投入飞牛网。而飞牛网是大润发集团与台湾知名电子商务网站Uitox于2013年联合创立，并于2014年1月16日正式上线营业的网上商城 。

大润发的互联网+布局不同于其他的连锁企业互联网转型——

首先，大润发线下门店运转自如，现金流十分充裕，主动迎合互联网；

其次，在模式电商之路上，没有选择直营，而是选择了与知名电商企业Uitox合资，弥补了自身的电商基因不足，避免了从0到1的探索过程；

第三，在供应链、采购及会员管理上实现线上与线下的协调统一，真正意义上实现了O2O。

虽然，在电子商务的冲击下，大润发业绩也出现了放缓。即便如此，大润发仍旧被很多人视作零售业的样板公司。京东商城投资人高瓴资本创始人张磊曾经专门组织京东管理层到大润发来交流，不是教大润发如何做电商，而是让大润发教京东如何做零售。

19年，从未关一家门店，不得不说是零售业的一个奇迹。